Die Gesprächspartner
Prof. Dr. Patrick Da-Cruz ist Professor für Betriebswirtschaftslehre und Gesundheitsmanagement an der Fakultät Gesundheitsmanagement der Hochschule Neu-Ulm (HNU) sowie wissenschaftlicher Leiter des MBA-Programms Führung und Management im Gesundheitswesen.
Vor seiner Tätigkeit an der HNU war Herr Da-Cruz bei namhaften Strategieberatungen im Bereich Pharma / Healthcare sowie in Führungsfunktionen in Unternehmen der Gesundheitswirtschaft im In- und Ausland tätig.
Prof. Dr. Volker Bernhard Schulte besitzt ein Doktorat in Politikwissenschaften und studierte an den Universitäten Eberhard Karls Universität Tübingen, Ruhr Universität Bochum und Georg August Universität Göttingen Rechtswissenschaften, Sozialwissenschaften, Geschichte und Pädagogik. Mit einem Fulbright Stipendium studierte er auch an der New York University. Später absolvierte er noch einen Master of Arts in Theologie an der Paris Lodron Universität Salzburg. Am Verbandsmanagement-Institut VMI der Universität Freiburg/Ütl. erwarb er ein Diplom in Non Profit Management. Beruflich war er viele Jahre an verschiedenen Hochschulen tätig und Mitglied der Geschäftsleitung von Gesundheitsförderung Schweiz. Davor arbeitete er in der Direktion für Gesundheitserziehung der WHO in Genf, im Eidgenössischen Departement für Auswärtige Angelegenheiten sowie im Eidgenössischen Departement des Innern. Er ist Autor zahlreicher Fachartikel und Fachbücher in den Bereichen Mindful Leadership, Gesundheitsmanagement und Resilienz. Er ist Inhaber einer Beratungsfirma und Präsident einer Akkreditierungsagentur für Weiterbildung.
Was heißt „Resilienz“ im Kontext von Gesundheitseinrichtungen – welche Relevanz hat das Thema derzeit?
Prof. Dr. Volker Bernhard Schulte: Zunächst einmal ist festzuhalten, dass Resilienz mittlerweile ein Modebegriff geworden ist. Heute sprechen alle Bereiche und Sektoren von Resilienz. Das ist aber kein Allheilmittel, schon gar nicht gegen strukturelle Mängel und Unterfinanzierung des Gesundheitswesens. Worum geht es im Detail? Resilienz bezeichnet die Fähigkeit von Menschen und Organisationen, mit Krisen, Belastungen und Veränderungen so umzugehen, dass sie sich möglichst schnell wieder stabilisieren, lernen und gestärkt daraus hervorgehen. Im Kontext von Gesundheitseinrichtungen bedeutet das: sowohl individuelle Widerstandskraft des Personals als auch organisationale Resilienz, also eine belastbare Struktur und Kultur, die mit Unsicherheiten umgehen kann.
Die Relevanz ist hoch – nicht zuletzt durch die Erfahrungen aus der COVID-19-Pandemie. Viele Mitarbeitende erleben chronische Überlastung, während zugleich ökonomischer Druck, Digitalisierung und Fachkräftemangel zunehmen. Resilienz wird dabei oft als „Lösung“ gehandelt. Doch sie darf nicht als Reparaturstrategie für ein defizitäres System missverstanden werden. Resilienz ist notwendig – aber kein Ersatz für faire Arbeitsbedingungen, angemessene Ressourcen und Personalschlüssel oder gute Führung.
Mit welchen Maßnahmen können Krankenhäuser oder Pflegeeinrichtungen ihre Krisenfestigkeit verbessern?
Prof. Dr. Volker Bernhard Schulte: Es gibt diverse Maßnahmen zur Steigerung der Resilienz. Diese müssen mehrdimensional ansetzen und sollten strukturelle, personalbezogene und kulturelle Aspekte berücksichtigen:
- Strukturell: Dazu gehören Krisenpläne, transparente Kommunikation, stabile Führung, Lernkultur nach Fehlern und flexible, aber faire Arbeitszeitmodelle. Ebenso wichtig ist die Vermeidung von dauerhafter Überlastung – denn chronische Krisen untergraben jede Resilienz.
- Personalbezogen: Schulungen zu Stressbewältigung, Supervision, kollegiale Beratung und Achtsamkeitstrainings sind hier besonders hilfreich.
- Kulturell: Eine resiliente Organisation fördert Vertrauen, Zusammenhalt und psychologische Sicherheit. Mitarbeitende müssen sich trauen können, Probleme anzusprechen – ohne Angst vor Schuldzuweisungen oder Repressalien. Auch hier gilt, eine Organisation ist nur so weit resilient, wie ihre Führung offen ist für Kritik und Innovationen. Wichtig auch, Resilienz kann nicht „verordnet“ werden – sie entsteht, wenn Strukturen, Kultur und individuelle Ressourcen im Einklang stehen.
Wie kann Führung zur Verbesserung der Resilienz beitragen?
Prof. Dr. Volker Bernhard Schulte: Führung ist ein zentraler Hebel organisationaler Resilienz. Dabei geht es nicht nur um Krisenmanagement, sondern um alltägliches Führungsverhalten, das langfristig stabilisiert:
- Partizipation ermöglichen: Resiliente Führung hört zu, bindet Mitarbeitende ein und entscheidet nachvollziehbar.
- Verantwortung fair verteilen: Wer dauerhaft über seine Grenzen hinaus belastet wird, kann keine Resilienz aufbauen – Führung muss hier bewusst gegensteuern. Wir kennen das alle. Die, die immer klagen, dass sie zu viel haben, bekommen keine Zusatzaufgaben zugewiesen. Die, die nicht klagen und ihre Arbeit möglichst speditiv erledigen, bekommen auch noch die Sonderaufgaben aufgebrummt, weil die Führung ja davon ausgeht, dass die Leute das schaffen.
- Dann auch Vorbildfunktion der Leitung: Reflexionsfähigkeit, Gelassenheit und Transparenz bei Unsicherheit fördern Vertrauen im Team. Engagierte Gelassenheit ist dabei eine große Charakterstärke. Man soll engagiert und mit Verve Führung und Entwicklung gestalten, aber gelassen bleiben, wenn es nicht klappen sollte. Resilienz darf nicht zur individuellen Bringschuld werden: Eine gute Führungskraft schützt Mitarbeitende vor systematischer Überlastung – statt sie zur Selbstoptimierung zu motivieren, während das System krank bleibt.
Welche Rolle spielt das Thema KI bei der Stärkung der Resilienz im Gesundheitswesen?
Prof. Dr. Volker Bernhard Schulte: Das Thema KI bietet im Gesundheitswesen enorme Potenziale. Es kann dazu auch beitragen, die prozessuale Resilienz zu stärken. Dies gelingt z. B., indem die KI wesentliche Abläufe in Gesundheitseinrichtungen unterstützt – etwa durch:
- vorausschauende Personalplanung (Predictive Analytics),
- automatisierte Dokumentation oder
- Unterstützung in der Diagnostik.
Aber Vorsicht: KI ist kein Ersatz für menschliche Fürsorge oder personelle Präsenz. Wenn KI primär zur Kostensenkung und Rationalisierung eingesetzt wird, statt zur Entlastung des Personals, kann sie die Belastung sogar verschärfen.
Resilienz durch KI entsteht nur, wenn Technologie unterstützend, nicht kontrollierend wirkt – und ethisch, transparent sowie im Dialog mit dem Personal eingeführt wird.
Wie kann das Betriebliche Gesundheitsmanagement langfristig die Belastbarkeit des Personals verbessern?
Prof. Dr. Volker Bernhard Schulte: BGM kann ein zentraler Pfeiler für Resilienz sein – wenn es ernsthaft, nachhaltig und strukturell verankert wird. Gute Ansätze sind:
- Pausenkultur und Erholungsräume (physisch und psychisch),
- zugängliche psychologische Unterstützungsangebote (z. B. Krisencoaching, Supervision),
- Maßnahmen zur Teamstärkung (z. B. Kommunikationstrainings, Konfliktklärung),
- systematisches Monitoring von Belastungen – nicht nur auf dem Papier, sondern mit echter Konsequenz.
Hinweisen möchte ich in diesem Kontext darauf, dass traditionelles BGM nicht funktioniert, wenn die Unternehmenskultur nicht stimmt und Führung wie Mitarbeitende untereinander nicht achtsam umgehen. Wie es vor bereits 25 Jahren Peter Drucker, ein Dozent für Leadership, auf den Punkt brachte: «Culture eats strategy for breakfast!», will heißen, die besten Strategien und Prozesse sind für nichts, wenn die Unternehmenskultur nicht menschendienlich und nachhaltig ist.
Kritisch bleibt also: Wenn BGM lediglich als Feigenblatt dient, während strukturelle und kulturelle Probleme bestehen bleiben, wird es wirkungslos. Resilienzförderung muss Teil einer integrativen Personal- und Unternehmenspolitik sein – keine Alibimaßnahme zur Kompensation von Personalmangel oder Managementversagen.
Vielen Dank für das Gespräch!
Die in den Interviews dargestellten Inhalte und Aussagen spiegeln die Perspektive der Gesprächspartner wider und entsprechen nicht notwendigerweise der Position der Redaktion.
